マネージャーには、マネージャーの仕事に専念してほしい。そう思って仕事を任せたのに、しばらくすると、結局その判断が社長の手元に戻ってくる。権限委譲を進めたいのに進まない、と感じている社長は少なくありません。
この記事では、権限委譲の意味を確認したうえで、任せた仕事が戻ってくる理由と、任せられる状態をつくる方法を整理します。InsideSparkが考える権限委譲の要点は、業務ではなく判断基準を渡すことです。
権限委譲とは
権限委譲とは、上の立場の人が持っている権限の一部を部下に委ね、その範囲での判断と責任を任せることです。
ここで押さえておきたいのは、渡すのは「作業」ではなく「判断」だという点です。
作業の手順だけを渡して、判断は上に残したままにすると、それは権限委譲ではなく、作業の割り振りです。判断に必要な材料を渡さずに結果だけを求めれば、丸投げになります。
任せた仕事が戻ってくるのは、業務だけを渡しているから
業務を一つずつ渡そうとすると、多くの場合は失敗するか長引きます。理由は、業務の手順は渡せても、判断基準が渡っていないからです。
経費精算を例に考えます。経費精算の流れそのものは、該当者が申請し、上長が承認し、管理部門が承認して支払う、という手順を教えれば渡せます。
ただ、手順だけではトラブルやイレギュラーが起きたときに止まってしまいます。領収書がない、期限を過ぎた、ルールに当てはまらない支出がある。手順に書かれていないことが起きた瞬間、判断は上長に戻ってきます。
判断基準まで渡せていると、ここが変わります。止まることは同じでも、上長のところに来るのは「どうしましょうか」という相談ではなく、「こうしようと思います」という提案になります。
任せた仕事が戻ってくるかどうかの分かれ目は、ここにあります。
判断基準は、二層でできている
では、判断基準とは何か。InsideSparkでは、判断基準を二層で捉えています。
土台：会社の方向性と行動指針
一層目は、会社としての一貫性です。その判断が、会社の方向性（ミッションやビジョン）に沿っているか。行動指針に沿っているか。どの判断も、まずここに照らします。
ただし、方向性や行動指針は抽象度が高く、それだけで日々の業務の判断に置き換えるのは簡単ではありません。「お客様第一」と書かれていても、目の前のイレギュラーにどう対応するかまでは決まらないからです。
日々の判断：背景と理由を毎回伝える
二層目は、日常の業務の中で伝えていくものです。判断基準は、一度伝えたら終わりではありません。
業務を依頼するとき、指示するとき、自分が何かを判断したとき。そのすべてで、背景と理由を伝えます。方向性と行動指針を前提にしながら、「今回はこういう理由でこう判断した」を積み重ねていく。そうすると、部下の目に判断の一貫性が見えてきます。その一貫性こそが、判断基準です。
元米海軍の潜水艦艦長マルケ氏も、著書『米海軍で屈指の潜水艦艦長による「最強組織」の作り方』の中で、決める権限を部下に渡すだけでは足りず、部下の能力と、組織が何を目指しているかの明確さが伴って初めて機能すると書いています。同氏の艦では乗組員が許可を求めるのではなく、「〜します」と自分の意図を伝える言い方に変えていきました。相談が提案に変わる、という変化と重なります。
判断基準がそろったかは、相談が提案に変わるかで分かる
判断基準がそろってきたサインは、業務を渡したあとのプロセスを、心配しなくてよくなることです。イレギュラーが起きても、相談ではなく提案が上がってくる。そのうえでの挑戦は、歓迎します。
判断基準がそろったあとでも、部下が上司とは違う結論を出してくることがあります。これは、判断基準が伝わっていないということではありません。同じ基準に照らしたうえで違う結論が出てきたのなら、そこには現場での経験が提案として表れているはずです。
このとき上司がすることは、結論を否定することではなく、「なぜその結論を出したのか」を問うことです。理由を聞けば、基準に照らした判断なのか、基準からずれているのかが分かります。
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判断基準をそろえることは、全員に同じ答えを出させることではありません。
軸は揃えた上で、違う意見を出せる。それが、任せられる状態です。
任せる範囲は、小さく始めて広げる
権限委譲は、いきなり大きな単位で始める必要はありません。個人、チーム、部署の順に広げていき、その中でもさらに細かく分けて任せていきます。
最初は、個人の1日の動き方からで十分です。たとえば飛び込み中心の営業職なら、まず定量から落とします。今日は何件訪問するのか。アポイントの目標は何件か。そのうえで、その数字の背景と理由は何か、それをどうやって実現するのかを考えてもらいます。
最初は上司が教える関わり（ティーチング）から入り、少しずつ本人に考えてもらう関わり（コーチング）に切り替えていきます。
僕が以前関わった組織では、時間と事前の指導をかけて任せる範囲を広げていった結果、会社は3か月の合計目標だけを伝え、各メンバー・各月への割り振りは、メンバー自身が決めるようになりました。最初からそこを任せたわけではありません。1日の動き方という小さな単位から、判断基準をそろえていった先にあった状態です。
チームが自分たちで動くために、個人の自律以外に何が必要かは、自走する組織とは？個人の自律だけでは生まれない理由で詳しく書いています。
InsideSparkは、任される側が判断基準を持てるように育てる
権限委譲は、任せる側の工夫だけでは完成しません。任される側が、判断の理由を自分の言葉にできるようになって初めて、任せた仕事は戻ってこなくなります。
InsideSparkは、次期リーダー候補の中堅社員に1年間伴走する自律型人材育成プログラムです。自ら学び、考え、計画し、実行し、内省する。この5つを、小さな単位から本人が回せるように伴走します。
正直にお伝えしておきたいことがあります。InsideSparkは、真新しいことを教えているわけではありません。時代が変わっても使える基礎を、徹底してインプットしてもらいます。この土台の上に本人の判断がのることで、独自の自律型人材へと生まれ変わっていきます。
毎月のグロース・ガイド面談では、受講者の選択に対して、コーチが「今回、なぜその選択をしたのか」を聞きます。判断の理由を言葉にすることを繰り返すうちに、受講者は自分の判断基準を持つようになります。
また上司の方には「受講者にどうなってほしいか」を伺い、会社から求められている姿を受講者の目標とつないでいます。会社の方向性という土台と、本人の判断を結ぶためです。
この記事のFAQ
背景と理由を毎回伝えるより、自分でやった方が早くないですか？
目の前の一件だけを見れば、その通りです。説明する時間で、自分なら終わらせられます。ただ、自分でやり続けるかぎり、同じ判断は毎回自分のところに戻ってきます。背景と理由を伝えるのは、その一件のためではなく、似た業務を二度と自分で抱えないためです。最初は時間がかかっても、判断基準がそろった業務から、手が離れていきます。
任せた仕事で部下が失敗したら、責任はどうなりますか？
上司が責任を持つことは変わりません。変えるのは、責任の持ち方です。責任を持つことは、失敗を上司が引き取って、自分で片付けることではありません。
InsideSparkでは、失敗を結果ではなくプロセスで見ます。エドモンドソン氏は著書『失敗できる組織』で、失敗をいくつかの種類に分けています。新しい領域で、既存の知識をもとに仮説を立て、必要最小限の規模で試した結果の失敗は「賢い失敗」です。結果が悪くても、承認します。一方、やり方がすでに分かっていることで、不注意や油断から起きた「基本的失敗」は、承認ではなく防ぐ対象です。
そのうえで、任された側には、なぜそう判断したのか、次にどうするのかを自分の言葉で説明してもらいます。失敗を本人の学びとして返すことが、任せた仕事を社長のもとに戻さないための責任の持ち方です。
判断基準を、マニュアルにまとめておけば足りますか？
マニュアルにまとめること自体は役に立ちます。ただ、それだけでは足りません。マニュアルに書けるのは、方向性や行動指針、決まった手順までです。目の前のイレギュラーにどう判断するかは、日々の業務の中で背景と理由を伝え続けることで、少しずつ伝わっていきます。
まとめ
・権限委譲で渡すのは、作業ではなく判断。手順だけを渡すと、イレギュラーのたびに判断が戻ってくる
・判断基準は二層。会社の方向性と行動指針を土台に、日々の依頼・指示・判断のたびに背景と理由を伝え続ける
・判断基準がそろったサインは、相談が提案に変わること
・部下が違う結論を出してきたら、否定せずに「なぜその結論か」を問う
・任せる範囲は、個人の1日の動き方のような小さな単位から始め、ティーチングから徐々にコーチングへ切り替える
正直に言うと、管理職になったあとも、僕はプレイヤーの感覚が抜けきらず、なかなか仕事を任せられませんでした。部下の失敗も自分が責任を持つのなら、自分でどうにかすればいい。それなら、任せずに自分でやった方がいい。その思考から、長く抜け出せませんでした。
今振り返ると、任せられなかったのは、部下の力が足りなかったからではありません。僕が、判断基準を渡していなかったからです。
組織づくりや部下の育て方に迷ったら、無料の個別相談会でお気軽にご相談ください。
出典
・L・デビッド・マルケ『米海軍で屈指の潜水艦艦長による「最強組織」の作り方』花塚恵訳、東洋経済新報社（2014年）
・エイミー・C・エドモンドソン『失敗できる組織』土方奈美訳、早川書房（2025年）
